Innovación es la palabra de moda. Todas las organizaciones innovan, o al menos, lo intentan. Sin embargo el modo de hacerlo, no siempre es fácil. Resulta curioso que un tema tan trascendental para el futuro de las empresassea tan complicado de abordar en muchas de ellas.
Artículo publicado en RRHHDigital
¿Cómo se consigue la innovación?
La realidad nos viene demostrando que no existe una teoría de la innovación ampliamente aceptada. Son distintos los modelos que se han ido creando en los últimos años, aunque ninguno ha conseguido desarrollar una teoría de la innovación que se haya impuesto claramente por encima del resto.
En el momento de buscar teorías de innovación que guíen en la consecución de la misma, considero que una de las mejores aproximaciones a la práctica de la innovación sigue siendo el trabajo desarrollado por Peter Drucker. Drucker, en los años 90, realizó un estudio sobre un grupo de compañías, en un intento por encontrar los factores que correlacionaban con innovación. ¿Qué hacían las compañías innovadoras que les condujera a esa innovación? Durante varios años analizó un grupo de empresas, que incluían tanto a pequeños emprendedores como a grandes empresas, como General Electric. Al final del estudio, Druckerindicó que todavía no estaba en disposición de definir una teoría de la innovación, pero si una “práctica de la innovación”, concluyendo que la innovación empieza en las personas. La iniciativa emprendedora de las personas es el principal impulsor que conduce a la innovación y que, por ello, es necesario impulsar el espíritu emprendedor de las personas dentro de las organizaciones.
Y es que la innovación no está en las herramientas, sino que está en el concepto. Lo primero es el concepto a desarrollar, detrás vendrá la tecnología que le dé soporte.
Peter Drucker publicó los resultados de su investigación en el libro “Innovation&Entrepreneurship”, una obra que sigue siendo vigente a pesar de los años transcurridos.
Si la innovación está en las personas, debemos ser capaces de potenciar esa habilidad. Y hacerlo es posible. La innovación a través de las personas se potencia a través de:
– el desarrollo de habilidades
– la aplicación de metodologías de innovación.
Metodologías de innovación
En relación a las metodologías de innovación, ya estamos habituadosa ellas. Muchas compañías aplican distintas metodologías para la innovación, desde la utilización de “DesignThinking” como fórmula de exploración de ideas, a la aplicación de metodologías ágiles en al gestión de proyectos. Aunque estas metodologíasno son nuevas –tienen su origen varias décadas atrás-, en los últimos años se ha extendido su uso y aplicación.
Precisamente la portadadel último número de la revista Harvard Business Review ha llegado con el titular: “Agile at Scale”. Llega la agilidad a gran escala. DarrellRigby, Jeff Sutherlan y Andy Noble nos recuerdan que la mayoría de líderes ya están familiarizados con los equipos de innovación ágiles. Implementar adecuadamente metodologías Agile conduce a unos mejores resultados a través de equipos de alto rendimiento, con tiempos de respuesta al mercado más rápidos, con mejor calidad y con menor riesgo que el enfoque jerárquico tradicional.
La tendencia es la aplicación de metodologías ágiles en la relación con los clientes, para responder a los cambios de forma más eficiente y aportando un mayor valor. Trabajar adecuadamente en pequeños equipos, para co-crear.Los equipos ágiles están mejor preparados para la innovación, es decir para aplicar adecuadamente la creatividad a la mejora de productos, servicios, procesos o modelos de negocio.
Se está produciendo un proceso de cambio a metodologías de innovación en las grandes organizaciones. Se ha trasladado el uso de esas metodologías del mundo de las startups al mundo de las grandes empresas. Y tiene todo su sentido, porque son metodologías que fueron creadas para desarrollar proyectos en entornos de elevada incertidumbre, y esa incertidumbre afecta tanto a las startups como a las grandes corporaciones.
Explotación y exploración
Las empresas deben ser capaces de gestionar su corto plazo, a la vez que buscan fórmulas de innovación en el medio y largo plazo. Esta gestión dual resulta realmente compleja, ya que sabemos que los modelos de negocio cambian a mayor velocidad, pero no sabemos de qué modo se van a producir los cambios y eso requiere investigar y probar.
Esta necesidad de compatibilizar la gestión del corto plazo –que podemos denominar “explotación”- con la gestión del largo plazo –que equivaldría a la “exploración” de nuevos productos/servicios que aporten innovación-, ello está conduciendo hacia estructuras de organización duales.
No todos los ámbitos de las organizaciones son igual de adecuados para la implementación de metodologías ágiles. Por ello, se observa en las organizaciones que ya han adoptado las metodologías ágiles-como es el caso de Bosch- han optado por una organización dual, en la que los nuevos negocios se gestionan a través de equipos ágiles, mientras que las funciones tradicionales quedan fuera de esta aproximación. Los resultados de empresas analizadas por Rigby, Sutherland y Noble indican que la transición hacia la agilidad se da mejor si se realiza de un modo gradual y progresivo, en contraposición a aquellos casos de grandes transformaciones globales.
La innovación ágil revolucionó en su día la industria del desarrollo de software. Parece que ahora está dispuesta a transformar muchos otros sectores. La agilidad ha llegado para quedarse y el mayor escollo para aplicarla no se encuentra en la metodología, sino en la actitud de las personas sobre la necesidad de cambiar. En nuestro mundo de cambio acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. En palabras de Drucker: “no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”.
En un mundo en constante cambio, la capacidad de innovación es una cuestión de supervivencia.
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