Innovación en modelos de negocio – II

La innovación se impone como necesidad en nuestros días.
Tarde o temprano, cualquier negocio, por exitoso que sea, deberá cambiar.  Esta es una realidad difícil de aceptar para aquellas organizaciones que se encuentran en un momento dulce de su historia. Cuando una compañía tiene un producto/servicio que es valorado por su mercado y presenta una ventaja competitiva significativa, se encuentra en la fase de recoger beneficios (la «vaca lechera» en la matriz de Boston Consulting Group) y puede generar la sensación de que aquello va a durar siempre, de que los clientes siempre van a necesitar ese producto y que no van a modificar sus gustos ni sus hábitos.
Es fácil encontrar ejemplos de este tipo de situaciones que se han producido en distintos momentos. Decía Henry Ford:

«Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido»

Los cambios son difíciles de prever. Hace unos años, por ejemplo, había quién comentaba frases del tipo:

«la gente solo quiere el móvil para llamar por teléfono»

y la realidad a la que hemos llegado es a un smartphone que incorpora cámara fotográfica, reloj, juegos, acceso a internet, agenda, música, calendario, cámara de vídeo, apps para casi todo, la previsión del tiempo,… entre otras muchas opciones y, si, también tiene teléfono.
La realidad cambia cada día y
será necesario crear nuevos modelos de negocio a partir de la nueva realidad.

El momento adecuado para el cambio

Comentaba en «Innovación de modelos de negocio» que las organizaciones con mejores resultados son ágiles en cambiar de modelo de negocio. Las organizaciones de alto rendimiento consiguen repensar sus estrategias y reinventar su modelo de negocio antes de que el modelo actual se debilite. Hacer el cambio cuando el modelo ya presenta signos de apagarse reduce considerablemente las probabilidades de éxito. Por ello, las compañías de alto rendimiento necesitan personas capaces de hacer crecer nuevos negocios, además de gestionar el existente.
La representación gráfica de esta necesaria transformación del modelo de negocio la encontramos en la representación de cómo una organización de alto rendimiento salta de una curva S a la siguiente. La curva S muestra cómo la innovación empieza despacio, acelera y alcanza un máximo -a partir del cual empezará ya a descender- que hace necesario saltar a una nueva tecnología -una nueva curva S-.
Para saltar de una curva S a la siguiente se precisa una mente abierta, nuevas ideas y un continuo agitar del top team. Algunos ejecutivos son extraordinariamente buenos en la gestión de un negocio determinado, mientras que otros presentan un perfl más emprendedor y buscan nuevos negocios. No existe un perfil mejor que otro, lo que resulta determinante es que la compañía sea capaz de simultanear una gestión excelente de negocio actual con la necesidad de detectar el momento adecuado de hacer un salto en el modelo de negocio.
De hecho, diversos análisis empíricos demuestran que el salto de una curva S a la siguiente debe realizarse cuando todo va bien  en la compañía, porque cambiar cuando han empezado los problemas no suele funcionar. Según Mathew S. Olson y Derek van Bever, una vez que la compañía llega al punto de estancamiento en su crecimiento, los intentos de saltar a otra curva S tienen menos de un 10% de probabilidad de éxito. Las compañías acostumbran a fallar en reinventarse porque acostumbran a tardar demasiado a decidir un cambio.
Y es que los cambios no son fáciles. Conseguir un cambio de modelo de negocio requiere estar preparados, ser capaces de gestionar el modelo que funciona al mismo tiempo que se exploran nuevas opciones, lo cual requiere una actitud de apertura a la innovación y dedicar un tiempo a la búsqueda de otras opciones, que pueden venir de cualquier empleado de la organización.

Factores que contribuyen al éxito del cambio

Son muchos los estudios que se han centrado en analizar qué factores pueden contribuir al éxito de cambio de modelo de las organizaciones, y nos muestran multitud de aspectos, pero coinciden en que las compañías más exitosas son las que gestionan adecuadamente estos tres aspectos:

1. las bases de su negocio: son grandes conocedoras de su negocio y ello hace que pongan su atención en todo lo relativo al mismo -tanto lo que resulta central como otros aspectos periféricos al mismo-, tienen clara su estrategia y la llevan a la práctica adecuadamente;
2. la diferenciación: las empresas que se fijan demasiado en su competencia, terminan poniéndola en el centro, imitándola y entrando en un proceso de “commoditization”. Y es que la imitación crea igualdad. Sin embargo, las compañías de éxito saben priorizar su diferenciación, centrándose en su propio universo para potenciar su posicionamiento y sus valores;
3. y una adecuada gestión del talento: un aspecto omnipresente en cualquier análisis de compañías de éxito, y que resulta especialmente relevante a la hora de hablar de innovación. Conseguir saltar de una curva S a otra requiere «frecuentes inyecciones de sangre nueva y un proceso de agitación continua del top team«.

Las compañías de éxito gestionan el proceso de reinvención bastante antes de que su actual negocio empiece a decrecer, cuando el modelo se estanca acostumbra a ser ya demasiado tarde. Poco a poco, las organizaciones deben darse cuenta de que es necesario gestionar el cambio, en paralelo a la gestión del propio negocio.