Y tú, ¿tienes estrategia?

Y TÚ, ¿TIENES ESTRATEGIA?

 

Una semana más de trabajo entre la universidad, la mentorización de proyectos emprendedores y reuniones vía Zoom para planificar nuevos proyectos, sin viajes fuera. Nuevas restricciones en Catalunya, que obligan a cancelar planes para la próxima semana que estaban en la agenda -una vez más- y que hacen que el único modo de hablar con algun@s de mis amig@s sea vía teléfono o whatsapp. Y así es como, en una conversación con Juan Carlos Cubeiro, me comenta lo esencial que es, en este momento, tener clara tu estrategia. En este aparente caos, es vital saber hacia dónde quieres ir. La conversación con él encendió una chispa en mi, me hizo reflexionar y no pude evitar proponerle compartir el post semanal en mi blog, le agradezco de corazón que aceptara la invitación y que enriquezca con su visión por qué la estrategia es más esencial que nunca.

La estrategia es más esencial que nunca.

Agradezco a Marta Grañó que me invite a compartir esta entrada dominical en su prestigioso Blog, desde la confinada Comunidad de Madrid utilizada como tablero de ajedrez por fuerzas políticas rivales. Y precisamente para “dialogar” sobre Estrategia, una de las principales diferencias entre l@s directiv@s y las organizaciones ganadoras y perdedoras.

Víctor Hugo, gran conocedor de la naturaleza humana, cuyas obras como ‘Los Miserables’ retrataban una sociedad, la de la revolución del 48, tan desigual y polarizada como la actual, escribió que “Toda verdad esconde, en el fondo, una paradoja”. La gran paradoja de estos tiempos megaVUCA, de incertidumbre extrema, es que la Estrategia es más esencial que nunca. A mayor incertidumbre, mayor necesidad de diseñar -y ejecutar- el futuro que nos gustaría.

Estrategia que proviene del término “estrategós”, el canciller o general de la antigua Grecia. Por tanto, estratégico es todo aquello que es importante para quien decide. La Estrategia está determinada por quien manda (idealmente, por quien lidera desde la credibilidad, la autoridad moral y el ejemplo) y por ello, como aquel personaje de Moliére que hablaba en prosa sin saberlo, todas las empresas, pequeñas, medianas o grandes, profesionalizadas o chapuzas, disponen de una estrategia. Hay compañías de gran renombre que “encargan” a consultoras estratégicas planes a tres años que no piensan seguir en absoluto, y que por tanto no son “estratégicos” para ellas, por valiosa que haya sido la inversión en ese plan tan bien presentado.

“Si no sabes dónde vas, ningún camino te lleva”, nos mostraba Lewis Carroll en su maravilloso Alicia en el país de las maravillas. Por ello lo deseable es que la estrategia nos presente un futuro inspirador y deseable, que sirva de chispa a nuestro talento individual y colectivo. Una Estrategia que, por supuesto, debe partir de un DAFO, herramienta utilísima para el diagnóstico desde los años 50, y de tres técnicas que nos permiten establecer un claro plan de acción: el Business Model Canvas o tapiz de Modelo de Negocio creador por Álex Osterwalder e Yves Pygneur (Universidad de Laussane), la parrilla ERAC de la Estrategia de Océano Azul de Kim Chan y Renée Mauborgne (Insead) y el más clásico Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Norton y Kaplan. Con el mayor de los respetos hacia Michael Porter, el padre de la Estrategia, su Modelo de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor han quedado obsoletos en la economía de la suscripción y de las plataformas, en la Globalización 4.0. Un Comité de Dirección que no haya utilizado en la práctica en estos modelos, interiorizándolos, está hipotecando su futuro desde la estructura de ingresos (propuesta de valor), de costes (ineficiencia) y por tanto de rentabilidad para contribuir a todos los grupos de interés: clientes, profesionales, proveedores, accionistas y la sociedad en su conjunto.

Una estrategia adecuada como condición necesaria, imprescindible para triunfar en este mundo de locos, en los que “va todo al ganador”, como decía la mítica canción de ABBA. Y la cultura corporativa, el modo en que se hacen las cosas, cuya transformación acorde es la condición suficiente. Aunque repitamos hasta la saciedad que “la cultura se merienda a la estrategia”, si no modificamos eficazmente los hábitos cotidianos no conseguiremos más que cinismo y desesperación. La Digitalización (el avance de cinco años en los últimos cinco meses) sin una Transformación Cultural, Humanista, del mismo calado, resultará en “Digiticidio”. Lamentablemente, en el 90% de los casos estamos comprobando que el Covid-19 es una magnifica excusa para la parálisis, para la inacción, para que la empresa se anestesia a la espera del final del ERTE, de la subvención o de un milagro como las ayudas europeas que no se va a producir. Excusas que llevan al precipicio. Es tiempo de valientes, es tiempo de Liderazgo, es tiempo de Estrategia.

 

Cuando sirve de poco mirar hacia atrás

Nuestra realidad hoy -octubre 2020- se parece poco a la realidad de hace un año. Nuevas limitaciones, nuevos retos, nueva forma de vivir, distintos hábitos de consumo, distintas preferencias, … Hoy somos más conscientes que nunca de que la incertidumbre puede apoderarse de nuestra vida cuando menos lo esperamos. Por ello, de poco sirve planificar el futuro mirando hacia atrás.

Si hablamos de futuro, hay que prepararse para él.

La mejor manera de predecir el futuro

es inventándolo

Alan Kay

Y, con esta premisa en mente, cualquier estrategia que realmente lo sea, debe incluir la innovación.

Innovación en tu estrategia

La innovación está en los planes estratégicos de cualquier organización. Todos los estudios realizados coinciden en que tanto directores corporativos como ejecutivos reconocen que el ritmo actual de cambio es tan acelerado que las empresas necesitan innovar para mantener sus ventajas competitivas. Pero ¿están haciendo los Comités de Dirección lo suficiente para apoyar la innovación en sus organizaciones?

No parece que sea así en todas las organizaciones. Aunque los directivos de ciertas industrias son más conscientes de la amenaza de disrupción, la falta generalizada de participación a nivel de Comité de Dirección en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y un posible freno a la misma.

Sin duda, la necesidad de compatibilizar la gestión del corto plazo -que podemos denominar explotación- con la gestión del largo plazo -que denominamos exploración- es compleja. Apostar por el cambio cuando no hay garantías de que lo nuevo vaya a funcionar es arriesgado. Ese es el motivo por el que, muchas veces, la decisión de apoyar la innovación se va posponiendo, de manera inconsciente.

Antes o después, todos los negocios, incluso los de mayor éxito, van a tener que cambiar. Esta es una premisa incomoda que no permite a nadie instalarse en la zona de confort y nos empuja a plantearnos continuamente qué podemos mejorar y cómo cambiar.

La habilidad en gestionar adecuadamente el cambio de modelo es la que separa las organizaciones de alto rendimiento (“highperformers”) de las que no lo son. Las organizaciones necesitan agilidad para el cambio y para impulsar el rendimiento.

Todas las organizaciones llegan en determinados momentos a un estancamiento de su crecimiento -que puede convertirse posteriormente en una caída- y resulta de vital importancia anticiparse.

Matthew S. Olson y Derek van Bever analizaron en su libro “Stall Points” cuáles son los motivos por los que las empresas se estancan. Muy pocas empresas son capaces de evitar el estancamiento en el crecimiento de la cifra de negocios en determinados momentos. Y aunque se puede pensar que ello es atribuible al ciclo natural del negocio, sabemos que también es debido a las decisiones estratégicas que se han tomado -o que NO se han tomado- previamente.

Las organizaciones ágiles consiguen repensar sus estrategias y reinventar su modelo de negocio antes de que el modelo actual se debilite. Hacer el cambio cuando el modelo ya presenta signos de apagarse reduce considerablemente las probabilidades de éxito. Por ello, las compañías de alto rendimiento necesitan personas capaces de hacer crecer nuevos negocios, además de gestionar el existente.

Para saltar de un modelo de negocio al siguiente se precisa agilidad, una mente abierta, ambición, valentía, nuevas ideas y un continuo agitar del top team.

Para Clayton M. Christensen (Harvard), autor de “The Innovator’s Solution” -publicado unos años antes que su célebre “The Innovator’s Dilema”, el motor de la innovación disruptiva necesita:

• • empezar a innovar antes de que sea una cuestión de supervivencia: el mejor momento para invertir en innovación es cuando la empresa está creciendo, no se debe esperar a que aparezcan los problemas para innovar;
  • una Alta Dirección comprometida, puesto que es el origen del cambio;
  • disponer de un equipo experto de ‘agitadores’
  • e invertir en formación de las personas, en nuevas metodologías, para disponer de capital humano capaz de detectar las oportunidades cuando se presenten.

La supervivencia de las empresas depende del cociente de velocidad de cambio: sabemos que, si la velocidad del cambio externo supera a la velocidad del cambio interno, la empresa difícilmente va a sobrevivir. Por tanto, es cuestión de adecuar esa tasa de cambio, el único modo de conseguir innovación.

Una organización ágil es probablemente uno de los activos más valiosos para conseguir innovación. Es cuestión de trabajar intensamente en la búsqueda de mejoras a problemas reales, sin bloquear ninguna posibilidad, a partir de una posición de empatía con las personas a las que queremos ayudar para experimentar soluciones y ver si realmente son buenas o no.

La estrategia debe tener en cuenta la innovación, y hoy es una prioridad. Por supuesto, cualquier cambio es arriesgado y por ello es difícil apostar por él… el cambio nunca es fácil, y ello provoca muchas veces que las personas lo eviten y se mantengan en lo que están haciendo, algo que tiene consecuencias a largo plazo.

Algo necesario en la estrategia de las organizaciones y de l@s profesionales de cualquier sector. Para ello, es conveniente buscar el mejor modo de prepararlo. Algunas recomendaciones que damos a las organizaciones y que son igualmente válidas para aplicar a nivel individual:

• • Poner el largo plazo en la agenda: el día a día, las urgencias, … monopolizan nuestra agenda. Sin embargo, no podemos permitir no dedicar tiempo a pensar en el largo plazo: busca momentos para la planificación y el largo plazo.
  • Buscar fuentes de información solventes: si queremos preparar el futuro, es fundamental estar bien documentados sobre qué está sucediendo y cuáles son las perspectivas de futuro. Mucha gente te dirá su opinión sobre el futuro, y pueden existir distintas opiniones, pero no pueden existir distintos datos reales -fiables y contrastados- sobre un tema. Vivimos en un país poco adicto al rigor y es muy necesario. Solo si tienes la información correcta podrás tomar las decisiones adecuadas.
  • Recordar que la Innovación tiene mucho que ver con escuchar y con empatizar. Lo he repetido en muchas ocasiones, la innovación va más allá de la tecnología, la innovación empieza en la capacidad de las personas para encontrar el modo de solucionar problemas y de ayudar a los demás.
  • Aprender continuamente: es una premisa imprescindible. No puedes dejar de formarte, no puedes dejar de crecer. Ya sabes: la educación es la inversión más rentable. La innovación no se consigue por inspiración casual, requiere de preparación.
  • Pensar en la estrategia tecnológica: la tecnología ha pasado a ser una base fundamental, imprescindible en tus planes de futuro. Los planteamientos adecuados empiezan siempre en la visión de las personas, y necesitan-en la mayoría de ocasiones- de la tecnología para implementarlos. Los avances tecnológicos son cada vez más rápidos y nos permiten transformaciones que anteriormente habrían sido impensables. Aprovechemos ese potencial para nuestros proyectos.
  • Poner KPI’s (indicadores) a lo que quieres conseguir: “lo que no se mide, no se puede controlar”. Si has trabajado en tu estrategia, te has marcado una línea a seguir y unos objetivos, es necesario que determines los indicadores que pueden medir la evolución de esos objetivos, y que realices un seguimiento periódico de los mismos. Es el único modo de saber si realmente avanzas en la dirección marcada, y poder gestionarlo si no es así.

 

Y todo ello aplica a las organizaciones y a la vida.

Tod@s deberíamos dedicar tiempo a nuestra estrategia.

Hay momentos en la vida, en los que hay que parar y hacer balance, momentos en los que hay que soltar, para dejar sitio a lo nuevo… y decidir hacia dónde ir.

Puedes tener clara tu estrategia o no. No hacer nada también es una decisión, y tiene sus consecuencias.

Esperar a que “todo pase” es una opción, pero, en nuestra opinión esta es una posición ingenua, de negarse a ver la realidad. Prepararse para el futuro es imprescindible.

Ninguna estrategia tiene garantizado el éxito, pero no tener estrategia es garantía de fracaso.

Es tiempo de valientes, es tiempo de Liderazgo, es tiempo de Estrategia.

Una estrategia que nos presente un futuro inspirador y deseable, que sirva de chispa a nuestro talento individual y colectivo.

 

Shed a light

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